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労務・人事Q&A

<人事制度>


最近、人事制度の構築の相談を受けることが多くなりました。パチンコホール企業で人事制度を構築するさいのポイントは、この業種に適した人事制度でなければならないということです。また、評価制度や処遇・教育の仕組みなど、現場を活かしながら作り上げなければなりません。


Q 、今の人事制度を改訂する必要を感じています。どのように進めれば良いのでしょうか。

A 、人事制度を改訂するさいには、企業の経営理念や経営計画がしっかりとできていなければなりません。これを最初に行いましょう。例えば、出店を加速していく企業と現状維持を意図している企業では全く違う人事制度となります。

 どこの企業にも対応できる理想的なモデルの人事制度があるわけではありません。企業の歴史や社風、経営目標が異なるので、それぞれの企業によってふさわしい人事制度が違ってきます。過去に作り上げた人事制度も企業規模に応じて再構築しなければなりません。

会社は、経営理念や中期計画と働く従業員のビジョンが一致する人事制度を作る努力をしましょう。これからの時代は社員のモチベーションを上げる施策が重要となるからです。


Q 、人事制度の構築をしたいのですが、具体的に何を作り上げないとなりませんか

A 、まず会社の経営理念や中期計画に合致した評価制度です。これに合わせて賃金制度を作ります。さらに、配置転換や教育訓練の仕組みを作ります。それぞれが連動するように作り上げます。

例えば、頑張った人が客観的に高い評価を受ける人事制度を目的とするのなら、報酬も連動して上がるようにします。報酬だけでなく、本人の能力に合わせて配置転換されたり、教育を受ける機会を与えられたりする仕組みも連動させます。

これは人事制度の7つの仕組みというものです。どのような人事制度も次の7つの項目でできています。(1)成果評価(実績の評価)(2)プロセス評価(仕事の能力評価)(3)勤務態度評価(心構えや態度)(4)人事考課((1)〜(3)の評価から処遇・配置転換・教育訓練の決定)(5)処遇(昇給、昇格など)(6)配置転換(店舗異動、本社への異動)(7)教育訓練(職務ごとに必要な能力を身に付けさせること)の7つです。

さらにこれらの内容を就業規則や賃金規程、転勤規程、社宅規程、通勤手当支給規程、出張旅費規程などに落とし込むと、この仕組みが動き出すようになります。


Q 、評価制度を作るには、作業分析をして全部の業務項目を抜き出して重要度別にランク付けしなければならないとある本に書いてありました。相当な業務量となるので難しいです。

A 、そのようなやり方は正しいのですが、実務的ではありません。あまりお勧めは致しません。会社が社員のやるべきことをしっかりと評価制度の項目に入れるほうが、迅速に評価制度を作り上げることができます。


Q 、成果主義の評価制度がうまくいかないと言われています。何故でしょうか。

A 、それは単に業績だけで給料が上がる仕組みを作って、それ以外の項目は一切考慮しないからです。すると、特に社員教育がおろそかになります。店舗では即戦力となる部下しか必要としないという風潮になります。だから、新人社員の教育などは敬遠するようになります。それ以外にも、店舗の直接的な業績に関わる仕事以外は進んで実行しないようになります。このようなことが、業績だけの成果主義を導入した企業では発生しています。

成果評価とあわせてプロセス評価・勤務態度評価も行わないとなりません。これらをあわせて人事考課と言います。人事考課は報酬だけを上げる目的ではありません。本人の処遇や配置転換、教育訓練などトータルで活用するものです。


Q 、目標設定を全社員が行っています。個人が1年間の目標を作成しています。ところが、なかなかこれが出来ない社員がいます。どうしたら良いのでしょうか。

A 、全社員に目標設定をさせるということにムリがあります。店舗の全社員に自由に年間目標を立てさせて、それを評価するやり方はサービス業では向いていません。

パチンコホール企業の店舗の社員にとって大切なのは、お客様に対する接客と機械のメンテナンスです。これらは具体的に社員のやるべき項目として細分化して評価項目にするべきです。また、勤務態度や身だしなみ・言葉遣いなども評価項目に入れましょう。すべて会社のトップダウンで実行しましょう。社員が個人の目標とするべきなのは、この会社が決めた評価項目の達成率なのです。

つまり、会社がどのような社員の評価を上げるのかが分かり、その達成率の高い社員が高い評価を受けるという仕組みが重要なことなのです。これが会社の方針の徹底につながります。

 ただ、店長のレベルが高いケースでは店舗独自の目標を店長が設定して、それを全社員が達成に向かっていくやり方はお勧めできます。会社の目標と合致した目標を、店長が店舗内社員全員の共通の目標として示すものです。


Q 、評価月は会議が連続しています。店長は店舗の仕事がほとんどできないで査定会議に出ています。

A 、何のための評価制度か、本来の目的から外れた状況です。会社の業績を上げるために人事制度があります。会社が社員のこれまでの実績の確認や仕事ぶりのフィードバックをして、次の目標を話し合うのが評価の目的のはずです。

ところが、評価会議や個人の目標の作成の時間がかかりすぎて、店長の営業活動にかける時間が減っていく傾向が、企業規模が大きくなるとともに出てきます。評価制度はシンプルにつくらないと業績が低迷するでしょう。


Q 、新入社員の評価はどうするべきですか。

A 、評価項目には大きな分類で、(1)実績評価(2)プロセス評価(3)勤務態度評価があります。この(1)〜(3)までの割合を役職ごとに変更するのです。店長などの管理者は実績評価やプロセス評価の割合を高くします。逆に新入社員は勤務態度評価を高くします。

 勤務態度評価とは、規律を守ることができる、責任感がある、積極性がある、協調性があるなどです。これを更に細分化して、規律を守ることができるという評価項目では、(1)遅刻欠勤がないこと(2)店舗の身だしなみのルールを実践していること(3)上司の指示命令に沿った行動をしていることなどを評価項目とするのです。


Q 、社員の定着率を上げる人事制度を作りたいのですがどうしたら良いでしょうか。

A 、評価制度や賃金制度を構築したら、さらに具体的な施策を会社独自に行わないとなりません。一つの例ですが、ある企業では新入社員が入社したら、毎週、新入社員の仕事の状況などをスーパーバイザーが確認していました。店舗に行くと、できるだけ新入社員には声をかけていました。約 1 年間はこのような状況を続けていました。

また、スーパーバイザーは教育の仕事も担当していて、新入社員以外の社員とも月 1 回は話しをする機会を持っていました。このような制度があると定着率は高くなるでしょう。このような制度が無い企業では、本社の総務や教育担当の社員が定期的に社員と話しをする機会を作ると良いでしょう。

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